行業新聞
 

晉升:業績還是能力


有人說,晉升要看能力,因為這樣可以實現員工和職位之間的匹配;也有人說,晉升要看業績,因為業績反映了員工對企業的貢獻。兩種觀點看似矛盾,其實匹配了不同發展階段的企業需求。對于面對生存壓力、還未形成長期發展戰略的企業而言,晉升應該多看業績;而對于那些實力較強、管理比較規范的企業,以能力為晉升依據則更為妥當。
  一位教授在給EMBA學員講課時,指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力,獎勵看業績”。他認為,晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度,所以應該看能力;業績卻反映出員工對公司做的貢獻,所以應該根據業績對員工進行獎勵。如果只按業績進行晉升,被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力,進而產生彼得效應,即被升職的員工在新的崗位上不能產生與過去一樣輝煌的業績。
  學員中有一位HNK公司的CEO,他認為這個原則很有道理,就把它在自己企業中全面推行。但一段時間之后,他發現非但沒有出現可喜的變化,還引起了明顯的負作用:公司業績開始下降,員工們開始抱怨,內部矛盾也變得越來越嚴重。為什么會出現這種情況,是教授的觀點有誤,還是自己公司的文化出了問題?他百思不得其解。
  晉升看什么
  Lazear在1981年提出了關于晉升的“競賽理論”,即所謂的“晉升看業績”。他將企業內部員工之間的競爭描述為一場體育比賽,獲得勝利的員工將得到晉升,獲得高工資!案傎惱碚摗痹诘玫胶芏鄬W者青睞的同時,也招致了很多批評。
  批評者們認為,首先,它的理論假設是錯誤的:一個員工在目前的工作崗位上成績突出,就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質或環境發生變化,這個假設就不一定成立了,因為不同的工作對員工的能力有不同的要求。
  其次,“競賽理論”以表面的公平掩飾事實上的不公平,犧牲了企業總體效率!皶x升看業績”往往導致企業選擇動手能力強、技術過硬的員工去擔任需要較強人際交往能力的管理工作。對于企業本身而言,給一個科技專家一個大的科研項目所產生的效益,往往比給他一個行政職位要大得多。
  Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發現,晉升的兩個目的是很難匹配的。每位員工只有相對優勢,如果企業根據員工在低級職位上的表現來決定晉升,雖然實現了激勵,卻容易違反資源配置的要求,甚至會出現“所升非人”的情況(彼得效應)。如果按照員工在高級職位上的期望表現(即能力)來決定晉升,則可以實現資源的優化配置,卻可能損害激勵,員工們都會努力讓主管認為自己有管理才能而不是努力提高業績,使激勵的導向出現偏差。
  對此,Baker等人認為一個可行的解決辦法是:用晉升解決員工和職位之間的匹配,用獎金解決激勵問題,即通常所說的“晉升看能力,獎勵看業績”。
  這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突,但仍存在不足之處。
  首先,在激勵作用上,獎金無法代替晉升。對員工來說,晉升的激勵作用要遠遠大于獎金。許多研究都表明,員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機會的影響;其次,在逐級晉升的情況下,“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯誤。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下,只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級,而那些能力與第三級崗位最匹配(與第二級并不匹配)的員工就不會得到晉升,他們永遠無法升到第三級,企業也就無法做到真正有效的資源配置。
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